Angekommen in der Ära der offenen Innovation

Innovation wird oftmals recht leichtfertig mit Unternehmenserfolg gleichgesetzt. Doch hängt die Marktakzeptanz eines neuen Produkts empfindlich von Innovationen im zugrunde liegenden Geschäftsmodell ab. Partnerschaftlicher Umgang, auch mit den Kunden, spielen dabei eine zentrale Rolle. Die Fertigungsindustrie zeigt dafür Verständnis. Der Beitrag ist in der Ausgabe 1/2008 von ECONOMIC ENGINEERING erschienen.

(bv). Der Begriff Innovation wird gerne in die Nähe von Produkten und Technologien gerückt. Neuartig ist sicherlich der Nachsichtassistent, der für diverse obere Fahrzeugklassen geordert werden kann. Wie aber ist es um das zugehörige Vertriebsmodell bestellt? Haben die Verkaufsstrategen dabei an mehr gedacht, als an eine betörende Beschreibung in einem Hochglanzprospekt und die schnöde Bestelloption in einer ellenlangen Preisliste? Oder verlassen sich OEM und Systemlieferant einmal mehr auf die Tagesverfassung des Kundenberaters, der den Interessenten rumkriegen soll? Der oftmals große Erklärungsbedarf von Produktinnovationen und deren zusätzliches Wertangebot („Value Proposition“) – weil eben bestimmte Funktionen tatsächlich neu sind – werden allzugerne ignoriert und stattdessen eine Technikbegeisterung unterstellt, die das Klientel in die Arme des Verkäufers treibt.
Den Begriff „Innovation“ mit „Erfolg“ gleichzusetzen, ist mehr als leichtfertig, denn der „Friedhof an erfolglosen Patenten“ ist groß. Zwei Drittel aller Innovationen, an denen deutsche Firmen arbeiten, wird nie am Markt eingeführt werden. Erfolgreiche Innovation hat viel mit Business Re-Engineering und wenig mit Technologieführerschaft zu tun. Hierzu ein Beispiel aus der Wirtschaftsgeschichte: Zur gleichen Zeit kamen Gas- und Elektrokühlschrank auf den Markt, wobei der Gaskühlschrank einige bedeutende Vorteile aufwies. Er brummte nicht, hatte niedrigere Unterhaltskosten, außerdem gab es in den Haushalten wesentlich mehr Gas- als Elektrikanschlüsse. Also ein klarer Fall – doch von wegen! Der Gaskühlschrank verschwand sang und klanglos von der Bildfläche. Hinter dem Elektrokühlschrank stand nämlich die Marktmacht der großen Elektrikkonzerne.

30 Jahre Wartezeit

Bei revolutionionär Neuem ist Geduld gefragt. Aktuelles Beispiel ist das vollständig emissionsfreie Fahrzeug. Mit dem Brennstoffzellen-Versuchsträger „HydroGen3“ der Adam Opel AG rückt die Produktion eines Wasserstoff-Automobils in greifbare Nähe – zumindest aus technologischer Sicht. Die gesamte Antriebseinheit des auf dem alten Opel Zafira basierenden Fünfsitzers wurde so kompakt zusammengefasst, dass sie als komplettes Modul vorgefertigt werden kann und unter der Motorhaube Platz findet. Die Sache hat allerdings einen Haken: Allein die Produktionskosten belaufen sich auf 500000 Euro!
Dass sich das Warten lohnt, lehrt die Wirtschaftsgeschichte: Als das erste Modell der Mikrowelle 1947 auf den Markt kam, erwies es sich als unverkäuflich. Das Ding war damals nicht gerade handlich und mit 5000 US-Dollar bei Leibe kein Schnäppchen. Aber die Möglichkeit, Speisen und Getränke mithilfe eines elektromagnetischen Feldes zu erhitzen, war einfach grandios. Ihren Durchbruch erlebte die Mikrowelle erst mit dem Aufkommen der zahlreichen Single-Haushalte und Doppelverdiener in den achtziger Jahren. Allerdings mögen die Franzosen die Mikrowelle bis heute nicht sonderlich.

Obduktion eines Kernbegriffs

Die betriebswirtschaftliche Forschung hat das Geschäftsmodell als Gegenstand intensiver Betrachtungen längst entdeckt. So stürzt sich Andreas Hendrix mit seiner Dissertation „Geschäftsmodellinnovationen im Mobile Business“, eingereicht an der European Business School, International University Schloss Reichartshausen, in die Tiefen des Wechselspiels von neuartigen Produkten, veränderten Geschäftsmodellen und der Genese von Innovationen innerhalb von Geschäftmodellen. Verdichtet argumentiert, lautet Hendrix' These: „Ohne Veränderung im Geschäftsmodell gibt es keine am Markt erfolgreiche Produktinnovation“. Zum Verständnis dieser Annahme ist es notwendig, den Begriff „Innovation“ genauer unter die Lupe zu nehmen. Je nachdem, ob eine Prozess-, Ergebnis- oder Verwendungsperspektive eingenommen wird, ergeben sich unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten. Gemeinsam ist allen Betrachtungsweisen, dass stets von einem „relevanten Wandel“ infolge der Innovation ausgegangen wird, der sich in einer subjektiven und/oder objektiven Neuheit manifestiert. Dabei ist typisch für die Geschäftsmodellinnovation der systemischer Charakter die Komplexität.
Was hier ein wenig verklausuliert formuliert ist, hat einen hinlänglich bekannten Part: Vorbei sind die Zeiten von genialen Einzelpersonen wie Ferdinand Porsche, die schnell mal am Reißbrett einen neuen, bahnbrechenden Entwurf erschaffen. Heutzutage werden Produktinnovation in Teamarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg geschaffen. Dieses gemeinsame Ringen ist nach Ansicht des Autors auch für die Veränderungen im zugrundeliegenden Geschäftmodell notwendig. Viele Köche müssen zwar nicht unbedingt die Mahlzeit verderben, erfordern zumindest aber einen erhöhten Abstimmungsbedarf.
Der Erfolg eines neuartigen Produkts oder einer neuartig erbrachten Leistung hängt sehr davon ab, welche Value Proposition es beziehungsweise das zugrunde liegende Geschäftsmodell seinem Anwender bieten kann. Wichtig dabei ist, dass die Value Proposition vom Anwender auch wahrgenommen wird.

Veränderungswille nachgewiesen

Dass Veränderungen im Geschäftmodell durchaus als notwendig erachtet werden, lässt sich anhand einer repräsentativen Studie von IBM ablesen. Der weltweit größte Hightech-Konzern hatte im Jahr 2006 unter 765 Chief Executive Officers und anderen hochrangigen Firmenrepräsentanten in 20 Branchen in 11 Regionen auf der Welt Interviews unter anderem zu Wachstumsstrategien durchgeführt. Es kamen große und kleine, in privaten Händen befindliche und an der Börse notierte Unternehmen zu Wort. Laut dieser „CEO Study 2006“ gehört zwar nach wie vor der Kostendruck und die Erhaltung beziehungsweise Steigerung der Effizienz zu den großen Themen, ganz gleich, um welche Firmengröße oder welches Geschäftsfeld es sich handelt, auffällig ist jedoch, dass auch Wachstumsstrategien ganz oben auf der Agenda stehen. Viele Chefs sind der Ansicht, dass sich Marktanteile nur über Innovationen gewinnen lassen. Insbesondere den Marktführern ist dabei bewusst, dass die Fähigkeit, innovative Produkte und Lösungen in den Markt zu tragen, essenziel ist.
Die Erhebung brachte außerdem zutage, dass die Firmenlenker im Begriff sind, sich ein neues Bild von dem zu machen, was man gemeinhin als „Innovation“ versteht. Das Interesse an unkonventionellen Betrachtungsweisen steigt, wobei ein größerer Mix an verschiedenen Innovationstypen vermehrt ins Kalkül gezogen wird. Zwar sind die Befragten überzeugt, dass Innovationen in der Entwicklung von neuen Produkten, Services und Prozessinnovation innerhalb der eigenen Unternehmung nach wie vor einen hohen Stellenwert einnimmt, doch ist die Erkenntnis herauszulesen, dass eine grundlegende Veränderung auch in der Art und Weise, wie die Umsätze generiert werden, notwendig ist. Die Befragten sind der Ansicht, dass Geschäftsmodellinnovationen helfen, neue Werte für die Kunden schaffen und sich vice versa so für die eigene Unternehmung zusätzliche Erlöse generieren lassen.

Baugruppen eines Geschäftsmodells

Vergleichbar mit der Einteilung eines Produkts in Baugruppen oder Funktionseinheiten kann ein Geschäftsmodell in seine strukturbildenden und gestaltenden Elementen unterschieden werden. "Modulare Innovationen" liegen dann vor, wenn die einzelnen Komponenten eines Produkts sich nicht gegenseitig beeinflussen. In diese Kategorie fallen zum Beispiel Konfigurationen und die zugrunde liegenden Baukastenelemente für Endprodukte. Auf Geschäftsmodelle übertragen, wäre ein Beispiel für eine modulare Innovation, wenn ein zusätzlicher Absatzweg der Vertriebsstrategie hinzugefügt wird.
Ganz anders liegt der Fall bei sogenannten Architekturinnovationen, bei denen die existierenden Komponenten eines Produkts in einer neuen Art und Weise kombiniert werden, so dass es zu neuen Interaktionen und Beziehungen der Elemente innerhalb des Produkts kommt. Auf die Geschäftsmodellinnovation übertragen, wäre ein Beispiel die Kombination aus Partnermodell und den Ressourcen in eigenen Geschäftmodell, verstärkt durch eine Schlüsseltechnologie, zu deren Entwicklung die Kompetenz im eigenen Haus nicht ausreicht. Dies kann attraktiv sein, da Spezialwissen durch Netzwerke (oftmals kostengünstig) beschafft werden kann, freilich nur dann, wenn sich der Abstimmungsaufwand in Grenzen hält. Für diese Art von Kombinatorik ist ein hohes Maß an Kreativität innerhalb des Managements notwendig, um den eigenen Mangel auszugleichen und dennoch Marktbedürfnisse befriedigen zu können.
Derartige Betrachtungen werden als „Binnensicht“ bezeichnet, da dabei der Blick auf die eigene Unternehmung und das eigene Partnernetzwerk im Vordergrund steht. Wechselt man die Seite und betrachtet das Treiben aus Sicht des Markts und stellt Fragen der Form „Welche Wirkungen (beispielsweise in Hinsicht auf Wertinnovationen) gehen mit der Einführung des neuen Geschäftmodells einher?“, spricht man von einer „außenorientierten“ Innovationsbetrachtung.
Wie bereits erwähnt, müssen zur Hervorhebung von Wertinnovationen die Begründer einer Geschäftmodellinnovation nicht notwendigerweise Technologieführer sein (ihr Ziel ist ja nicht die technische Lösung von „Kundenproblemen“), vielmehr geht es um die „Definition von Kundenproblemen“ und die Schaffung von Leistungskriterien, die für den Kunden relevant sind. Mit diesem Schachzug lässt sich ein neuer Markt schaffen, denn es wird ja nicht nur ein bestehender Markt bedient, sondern ganz gezielt latente Probleme oder Bedürfnisse der Kunden thematisiert.
Eine Geschäftsmodellinnovation sollte einer zuvor festgelegten Strategie folgen, wobei der partnerschaftliche Charakter dann eine Rolle spielt, wenn aufgrund der Komplexität der Geschäftsmodellinnovation bestimmte notwendige Fähigkeiten und Kenntnisse nicht in eigenen Unternehmung vorhanden sind. In diesem Fall spricht die betriebswirtschaftliche Forschung gerne von der „Ära der offenen Innovation“. Es sind dann (und nur dann) Innovationsnetzwerke notwendig, bei denen sich in Abhängigkeit der Intensität einer Partnerschaft eine Streuung der Risiken einstellt. Anders ausgedrückt: Wer Innovation aus eigener Kraft in Markt tragen kann, erspart sich eine Menge an Aufwänden und Risiken infolge reduzierter Komplexität.

Services auf dem Vormarsch

Diese Erkenntnisse werden von der Fertigungsindustrie durchaus wahrgenommen. Zum Beispiel bei Werkzeugmaschinen und Werkzeugen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Entwicklungsstand speziell für die Hochleistungs-, Hochgeschwindigkeits- und Trockenbearbeitung aus. Zunehmend mehr Anbieter in diesem Metier berücksichtigen einen ressourcenschonenden Betrieb und auf den Lebenszyklus bezogene Kosten (TCO) bereits in der Entwicklung.
Auch nimmt das Angebot an zusätzlichen Dienstleistungen rund um die Kernprodukte zu. Entsprechend begegnen wir heute differenziert aufgebaute, modularisierte Dienstleistungsangebote. In der Vergangenheit konnte beobachtet werden, dass sich der Angebotsschwerpunkt weg vom einzelnen Werkzeug hin zum Gesamtkonzept verschiebt. Mit neuen Dienstleistungen können die Kunden zusätzlich zum Wissen, das in den Werkzeugen steckt, auch vom Prozesswissen des Herstellers profitieren. Ob Werkzeugauswahl, Zubehörzusammenstellung, Parameter- oder Prozessauslegung und Instandsetzung, Services lassen sich in vielfältiger Form modular aus Leistungspaketen kombinieren – gut für den Kunden und gut fürs Geschäft.


Die Goldenen CAD-Jahre

Von Granta aus in die ganze Welt